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Braucht der Übersetzungsdienst noch
Posted on Wednesday, September 19 @ 02:18:26 EDT
Topic: German Articles

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- Von Mono zu Multi oder von der Pooltippse zur
Übersetzungsassistentin - Les secrétaires sont-elles encore nécessaires?
Les secrétaires, qui représentent une proportion quelque peu négligée mais non négligeable du personnel affecté au Service de traduction de la Commission européenne, ont vu leur travail évoluer considérablement: de simples dactylographes, elles sont en passe de devenir de véritables assistantes de traduction polyvalentes. Dans un premier temps, l’introduction des ordinateurs individuels dans le bureau des traducteurs a enlevé aux secrétaires leur monopole de la frappe et a contribué à provoquer une forte réduction de leur nombre.

Dans un deuxième temps, l’introduction des nouveaux outils a permis aux secrétaires de s’impliquer davantage dans le processus de traduction en fournissant aux traducteurs le cadre organisationnel et le soutien logistique nécessaires. A l’avenir, secrétaires et traducteurs devront, dans leur intérêt mutuel, davantage travailler en équipe, car la modernisation sera illusoire si elle ne s’étend pas aux tâches et aux structures. Grâce aux nouveaux outils d’aide à la traduction, il serait peut-être possible un jour d’intervertir les rôles: confier le document aux secrétaires et limiter l’intervention des traducteurs aux cas dans lesquels ces outils ne seraient pas appropriés. in zwar wenig beachteter, aber nicht unbeachtlicher Personalanteil im Übersetzungsdienst der Europäischen Kommission sind die Schreibkräfte. Seit den 80er Jahren haben sich ihr Arbeitsplatz und ihr
Berufsbild aufgrund technischer Entwicklungen aber auch dank des vor einigen Jahren eingeleiteten Modernisierungsprozesses erheblich verändert. Eine neue erausforderung für den Übersetzungsdienst stellt augen-blicklich die Einführung der neuen elektronischen Übersetzungshilfen (“outils d’aide à la traduction”) dar. Wie werden diese Übersetzungshilfen den Arbeitsplatz der Sekretärin beeinflussen? Stellen sie eine Gefahr dar oder bieten sie der Sekretärin auch Chancen? In welchem Maße werden die Übersetzungshilfen den organisatorischen Arbeitsprozeß allgemein und insbesondere den der Sekretärin verändern?

Ein Rückblick - Der Arbeitsplatz der Pooltippse

Noch in den 80er Jahren waren die Schreibkräfte in sogenannten Pools organisiert: Drei Übersetzern einer Sprachabteilung stand etwa eine Schreibkraft zur Verfügung, die ausschließlich dazu da war, auf Band diktierte Übersetzungen zu Papier zu bringen. Den Schreibkanzleien stand eine Poolchefin vor, bei der die Übersetzer ihre Mappen, deren
Seitenzahl sich übrigens meistens auf eine Kassettenbandseite Diktat beschränkte, abzuliefern hatten und auch wieder zurückbekamen. Das Arbeitsgerät der Schreibkraft bestand aus einer mit Korrekturband ausgestatteten elektrischen Schreibmaschine und einem Kassetten-abspielgerät samt Kopfhörer, das mit einer Fußtaste bedient werden konnte. Mehr und mehr fand dann aber bereits ein Vorläufer des heutigen PCs, das Textverarbeitungsgerät Olivetti ETS2010, das mit Floppy-Disketten zum Leben erweckt werden konnte, größere Verbreitung. Lieferte der Übersetzungsdienst früher überwiegend Rohschriften, wurden diese jetzt dank des Einsatzes von EDV mehr und
mehr durch Reinschriften ersetzt, was für den Auftraggeber erhebliche Vorteile mit sich brachte: Er verfügte sofort über ein zur Vervielfältigung und Verteilung geeignetes Dokument; anstatt der eigenen Bürokräfte erledigten nun praktischerweise die Schreibkräfte des Übersetzungsdienstes die Reinschriften; das Risiko von Fehlern beim
Entziffern der von Übersetzer und Revisor angebrachten Korrekturen - nicht selten ähnelten die Dokumente eher Gemälden der Jungen Wilden als amtlichen Texten -, war beseitigt. Obwohl das damals angewandte Textverarbeitungssystem primitiv war, konnte der Übersetzungsdienst bei relativ gleichbleibender Personalstärke seine Leistungen auf diesem Niveau qualitativ und quantitativ beachtlich steigern. Ein weiterer großer Schritt in Richtung Informatisierung wurde Mitte der 80er Jahre mit der Einführung eines zentralen Datenverarbeitungssystem (Unix) getan. Alle Schreibkräfte und teilweise auch Übersetzer wurden mit Terminals ausgestattet, die Zugang zu den auf einem Server
zentral gelagerten und abrufbaren Übersetzungen gaben. Erstmals war es möglich, Dokumente zentral zu speichern und diese somit für alle zugänglich zu machen. Neben dem reinen Textverarbeitungsprogramm Q-One war eine Datenbank (Suivi) entwickelt worden, die es ermöglichte, Ein- und Ausgang der Übersetzungsaufträge elektronisch
zu erfassen und zu verwalten. Die elektronische Post (Insem-Mail) erleichterte alsbald den Austausch der Dokumente zwischen den Auftraggebern und der Übersetzungsabteilung. Das Modewort “paperless office” war in aller Munde, und nicht einmal Systemabstürze, die oft stundenlang den Dienst komplett lahmlegten, konnten verhindern, daß die elektronische Datenverarbeitung unwiderruflich und unaufhaltsam den Übersetz-ungsdienst eroberte und zum wichtigsten Arbeitswerkzeug der Schreibkraft wurde. Für die zumeist Jüngeren, die die neue Technik gut im Griff hatten, war es die Chance, der Monotonie des Tippens ein Stückchen zu entfliehen und eine Basis für Kontakte zur Welt außerhalb des Schreibpools zu schaffen, indem sie neue Aufgaben wie das Aufsuchen von Referenzdokumenten, den elektronischen
Datenaustausch zu den Auftraggebern wahrnahmen, oder einfach den Kollegen technische Hilfe leisteten.

Der Arbeitsplatz der Abteilungsschreibkraft

Anfang 1990 wurde der Übersetzungsdienst unter der Leitung von Generaldirektor BRACKENIERS komplett umstrukturiert: Ziel war es, die Übersetzer anstatt nach Muttersprache nach Fachgebiet zu gruppieren. Anstatt bisher einer Abteilung pro Sprache wurden in Brüssel fünf, in Luxemburg zwei thematische Gruppen gebildet. Jede thematische Gruppe setzte sich also aus neun stark verkleinerten Sprachabteilungen
(seit dem Beitritt Schwedens und Finnlands sind es elf) und dem sogenannten Planning, der zentralen Ein- bzw Ausgangsstelle der Übersetzungsaufträge und Kontaktpunkt für die Auftraggeber, zusammen. Die Mitarbeiter der ehemals neun Schreibkanzleien wurden den 63 Sprachsekretariaten und sieben thematischen Zentralbüros
(Plannings) zugeteilt. So hatte die Umstrukturierung aus namenlosen Pooltypistinnen
über Nacht Abteilungsschreibkräfte gemacht, deren vorher relativ großer Kundenkreis zu einem überschaubaren Dutzend Übersetzer geschrumpft war. Die Großraumbüros waren kleineren Büroeinheiten gewichen, jedes Referat bekam sein eigenes Sekretariat, in dem nun auch allgemeine Verwaltungsaufgaben, wie Materialbestellung,
Telefondienst, Urlaubs- und Krankenmeldung usw anfielen. Gleich nebenan saß der gemeinsame Chef. Das Schreibbüro selbst war zur zentralen Anlaufstelle der Abteilung geworden, die Poolchefin durch ein Ein- und Ausgangskörbchen ersetzt worden.

Der Modernisierungsprozeß im Übersetzungsdienst

Als 1994 die Unix-Terminals durch PCs ersetzt wurden, war es für die Sekretärinnen rein technisch gesehen nichts weiter als ein Umstieg von einem Betriebs- und Textverarbeitungssystem auf ein anderes. Daß im Gegensatz zur Schreibmaschine oder dem Terminal nun auch Übersetzer ausgerüstet wurden, fand weiter kaum Beachtung. Allerdings staubten auch viele PCs auf dem Übersetzerschreibtisch als Prestigeobjekt vor sich hin oder ihre Benutzer hangelten sich im Zweifingersuchsystem mühsam von einem Bedienungskommando zumnächsten.
Und doch war der Anfang gemacht, das Schreibmonopol endgültig gebrochen und die reinrassige Monotippse entbehrlich geworden. Der Übersetzer war zumindest rein technisch in der Lage, die Aufgaben der Schreibkraft selbst zu erledigen. Das bis dahin geltende Subsidiaritätsprinzip war außer Kraft gesetzt. Ein ehrgeiziges Modernisierungsprogramm wurde aufgelegt mit dem Ziel, den PC als Arbeitsutensil für den Übersetzer attraktiver und mittelfristig ganz und gar unentbehrlich zu machen: von zentral installierten CD-ROM abrufbare elektronische Nachschlagewerke und
-dienste wurden angeboten, Datenbanken bekamen benutzerfreundlichere Zugangsfenster, die es sogar technisch vollkommen Unbedarften ermöglichten, Auskünfte abzurufen. Jede thematische Gruppe hatte ihren durchgehend erreichbaren Help Desk, der menschliche Freund und Helfer bei technischer Not. Jedes Referat ernannte zwei “Correspondants Informatiques”, sozusagen Kollegen von nebenan, die als erste Anlaufstelle einfache Probleme beheben sollten. Dazu wurde jeder Briefkasten, ohne Ansehen des Inhabers, regelmäßig mit Infos, technischen Tips und Ratgebern versorgt, nicht einmal Gangwände blieben verschont. Weder Kosten noch Mühen wurden gescheut, um die technischen Vorzüge und Möglichkeiten selbst notorischen Neinsagern und harten Gegnern nahezubringen. Der Aufwand hat sich gelohnt, denn in rekordverdächtiger Zeit für die doch eher konservative und eigenbrötlerische Berufsspezies konnte sich der PC etablieren und wird heute von vielen so selbstverständlich genutzt wie ein Wörterbuch. Der Übersetzungsdienst wurde zwar bis in seinen letzten Winkel informatisiert - aber damit auch modernisiert? Oder war man der Versuchung erlegen, den begonnenen tiefgreifenden Wandel einem schnellen Erfolg zu opfern? Hätte man, anstatt die durch die autarken “Do-it-all-yourself-Übersetzer” frei gewordenen Ressourcen auf Sekretariats-ebene sofort konsequent abzubauen, nicht erst über die organisatorischen Veränderungen und ihre Chancen nachdenken sollen? Auf den ersten Blick gesehen, mag das heutige Verhältnis von etwa durchschnittlich fünf Übersetzern zu einer Schreibkraft gegenüber damals 3:1 als eine Verbesserung erscheinen. Doch fand hier nicht nur eine Umschichtung statt, die einer Kosten-Nutzen-Rechnung womöglich nicht unbedingt standhalten würde?

Die ersten Gehversuche der interaktiven Übersetzungshilfen

Im gleichen Jahr wie die Einführung des PCs begannen Testgruppen, drei interaktive Übersetzungshilfen, sogenannte “Workbenches”, zu testen. Zu diesem Zeitpunkt befanden sich all diese Programme in den Kinderschuhen, und ihre Entwickler waren nicht ganz uneigennützig äußerst empfänglich für Änderungsvorschläge. Schade nur, daß die Testphase fast unbemerkt und unter Ausschluß der Sekretärinnen stattfand, obwohl sie sicher auch einiges zur Verbesserung der Programme beizutragen gewußt hätten. Leider ist das ein weiteres trauriges Beispiel dafür, daß zumindest bis dahin die
Sekretärin allgemein nicht als gleichwertiges Mitglied der Gruppe anerkannt war. In vielen Köpfen war und ist sie bis heute die Tippse vom Dienst geblieben. Erfreulicherweise ist zu vermelden, daß sich diese früher ganz selbstverständliche Haltung schon aus rein demographischen Gründen auf dem Rückzug befindet.

Die neuen Übersetzungshilfen auf dem Prüfstand - Das Atelier de
Traduction

Nachdem die Testgruppen ihre Abschlußberichte gerade veröffentlicht hatten, wurde im Sommer 1995 entschieden, das Atelier de Traduction zu gründen, das aus Vertretern aller thematischen Gruppen und mindestens einem, wenn möglich zwei Übersetzern pro Sprache zusammengesetzt sein sollte, sozusagen eine Miniausgabe des
Übersetzungsdienstes. Es sollte unter reellen Arbeitsbedingungen erkunden, ob die Translator‘s Workbench den speziellen Erfordernissen des Übersetzungsdienstes gerecht werden konnte. Schnell waren Büros, ein Koordinator und freiwillige Übersetzer gefunden. Zu einer Sekretärin kam das immerhin ca 20 Übersetzer zählende Atelier jedoch nur dadurch, daß zumindest eine durch die Gerüchteküche auf den Gängen zufällig von diesem Pilotprojekt erfuhr. Gewollt oder ungewollt waren mit der Gründung des Ateliers gleich mehrere Grundsatzdiskussionen losgetreten worden. Die Lager waren unübersehbar gespalten: Technik kontra Intellekt, alt gegen jung, progressiv gegen konservativ, Übersetzer kontra Übersetzer. Es schien, als fürchteten die Übersetzer, was die Sekretärinnen bereits seit zwei Jahren hinter sich hatten und was die automatische Übersetzung bis dahin nie geschafft hatte: den Fall ihres Monopols. Die Sekretärin spielte in all diesen Diskussionen wieder einmal nur eine Statistenrolle.
Zurück zur Geschichte des Ateliers, das die Entwicklung des Übersetzungsdienstes und insbesondere die Rolle der Sekretärin von nun an entscheidend mitprägen sollte. Das Atelier war eigentlich erst durch die oben beschriebenen Grundsatzdebatten ins Zentrum der allgemeinen Aufmerksamkeit gerückt. Die Erwartungshaltung war auf allen Seiten groß. Während die einen wünschten, daß das Atelier mit Pauken und Trompeten unterginge, wollten die anderen mit Zahlen und Fakten die Richtigkeit der Einführung technologischer Entwicklungen beweisen. Das Atelier selbst sah sich vor einer schier unlösbaren Aufgabe: Wie sollte es unter reellen Arbeitsbedingungen mit der Workbench arbeiten, wenn diese es tatsächlich nur bedingt waren? Nach einer anfänglichen Dürreperiode wurde das Atelier förmlich mit Arbeit überschwemmt. Es schien plötzlich, als dächte man, daß da drüben im Atelier jetzt ja nur noch auf ein Knöpfen gedrückt zu werden bräuchte, und eins, zwei, drei war sie fertig, die Übersetzung. Der anfangs von vielen beschworene “sweat shop” begann Wirklichkeit zu werden. 100 oder mehr zu übersetzende Seiten pro Schreibtisch galten als nichts besonderes. Translation Memories gab es kaum, und Zeit, eben diese Datenbank der Workbench, die die Übersetzungsvorschläge beinhaltet, mit Referenz-dokumenten zu bestücken, blieb keine. Man war ja bis oben hin zugedeckt mit Terminübersetzungen, während man
neben den zwei damals ganz neuen Textverarbeitungsprogrammen (Word 6 und WordPerfect 6) mit noch instabilen Workbenchprogrammen zu kämpfen hatte.

Die Sekretärin im Atelier de Traduction

Auch in anderer Hinsicht befanden sich die Ateliermitglieder in einer ganz anderen Situation als ihre Kollegen in den Abteilungen. 20 Übersetzern stand nur eine Sekretärin zur Verfügung, die selbst alle Hände voll zu tun hatte. Es galt, eine neue Abteilung organisatorisch aufzubauen, für notwendige Büromöbel und –material zu sorgen. Sie
war zuständig für Help Desk und zugleich Sekretärin des Koordinators, fungierte nebenbei sozusagen als Planning für Telefon- und Postverkehr mit den Brüsseler Sprachabteilungen und fünf thematischen Gruppen und sorgte für den ordnungsgemäßen Ein- und Ausgang der Übersetzungsaufträge. Schnell wurde klar, daß das “secretaryless office” doch nicht das Gelbe vom Ei war. Die ersten Monate zeigten, daß die Benutzung der Übersetzungshilfen für sich allein den einzelnen Übersetzer mehr beals entlasteten. Anstatt sich wie bisher allein auf den Inhalt des zu
übersetzenden Dokuments zu konzentrieren, waren die Übersetzer nun mit der Textverarbeitung ganz allein auf sich gestellt. Hinzu kam die ständige Suche nach geeignetem Referenzmaterial und die oft zeitintensive Aufbereitung der Referenz-dokumente für die Workbench. Freudig erwartete man deshalb die Ankunft zwei neuer Sekretärinnen, von denen eine überwiegend den Übersetzern zur Verfügung stehen
und ihnen vor allem beim Alignieren von Referenzdokumenten für die Translation Memories helfen sollte. Doch was konnte schon eine Sekretärin für 20 Übersetzer
ausrichten, noch dazu mit bescheidenen Alignierungsprogrammen, wie es sie damals nicht besser gab? Da eine weitere personelle Verstärkung aus zahlreichen Gründen außer Frage stand, begann das Atelier, die Abteilungen um striktere Auswahlkriterien zu bitten. Beispielsweise sollten, nur Dokumenttypen an das Atelier gegeben werden, für die bereits Translation Memories vorhanden waren. Zudem versuchte es, Dokumente verstärkt von den thematischen Plannings direkt zu erhalten. Durch die geringere Zahl der “Geschäftspartner” konnte der organisatorischen Aufwand reduziert, die Vorbereitung der Referenzdokumente zeitgleich und somit erheblich schneller durchgeführt und die Workbench auch in bezug auf verschiedene Sprachenkombinationen statistisch besser in der intern entwickelten lokalen Datenbank verglichen werden. Die Erfahrungen des Ateliers hatten eindeutig gezeigt, daß es im
Grunde genommen vollkommen gleichgültig ist, ob ein Übersetzer mit oder ohne Workbench eine Übersetzung anfertigt. Denn auch das schönste Workbench-Programm ist nutzlos, wenn der organisatorische Rahmen fehlt und man den Übersetzer bei der Auswahl der geeigneten Dokumente und der Vorbereitung der dazugehörigen Translation Memories im Regen stehen läßt. Während das Atelier sich noch mit der praktischen Umsetzung der ursprünglich drei Workbench-Programme rumschlug, lief bereits eine interinstitutionelle Ausschreibung und die Gründung eines Comité de
Pilotage TWB (Translator’s Workbench), das sich aus Vertretern aller Berufsgruppen - und dieses Mal wirklich aller - zusammensetzte. Dieser Ausschuß konzentrierte sich zunächst auf die organisatorischen Auswirkungen der TWB-Einführung und legte dem obersten Rat des Übersetzungsdienstes, dem Conseil de Direction, einen Abschlußbericht zur Annahme vor, der einen vollkommen neuen Arbeitsablauf
(Workflow) vorsa.

Der Arbeitsablauf eines normalen Übersetzungsdokuments

Bisher war der Arbeitsablauf für alle Dokumente der gleiche. Übersetzungsaufträge werden vom Planning, das sich lediglich um die Eingangsregistrierung in der Datenbank “WinSuivi” kümmert, direkt via Abteilungsleiter zum Übersetzer gereicht. Dieser tippt seine Übersetzung entweder direkt in den PC oder spricht sie auf Band, nachdem er seine Dokumentationsrecherchen erledigt hat. Die Korrekturen werden entweder auf Papier oder direkt am Bildschirm durchgeführt. Ist die Übersetzung fertig, sorgt das Sekretariat für den Versand zum Auftraggeber, die Ablage in den Archiven und den Austrag in der Datenbank. Im gesamten Arbeitsablauf ist die Schreibkraft das letzte Glied in der Kette und kommt im Prinzip mit dem Originaltext erst in Kontakt, nachdem dieser bereits übersetzt worden ist. Je nach persönlicher Vorliebe des Übersetzers obliegt ihr die gesamte Textverarbeitung oder eben nur Teile wie zB die Rohschrift oder die endgültige Formatierung des Dokuments. Es gibt Abteilungen, in denen die Sekretärin stärker in den Übersetzungsprozeß einbezogen ist, indem sie zum Beispiel mit Hilfe der automatischen Übersetzung, Referenzdokumenten,Übersetzungsmodellen usw eine erste Rohfassung der Übersetzung erstellt. Dabei handelt es sich allerdings weniger um die Regel, als nach wie vor um Ausnahmen, auch wenn die Tendenz - vor allem in Abteilungen der neuen Sprachen - klar in diese Richtung weist.

Arbeitsablauf eines TWB-Dokuments und die neuen Aufgaben

Mit der Einführung der neuen Übersetzungshilfen wird sich der Übersetzungsablauf entscheidend verändern, denn nicht jeder Übersetzer wird mit der Workbench jedes Dokument übersetzen. Deshalb wird das Planning - anstatt die Dokumente ungesehen
weiterzuleiten -, sie auf ihre TWB-Tauglichkeit hin prüfen und gegebenenfalls entscheiden, dieses oder jenes Referenzdokument für die Translation Memory vorbereiten zu lassen. Diese und alle sich daraus ergebenden Tätigkeiten können und sollen in Zukunft von einer Sekretärin ausgeführt werden. Sie wird also je nach Art des Dokuments sowohl am Beginn, während oder am Ende des Übersetzungsprozesses
Aufgaben wahrnehmen Insbesondere für die neuen Aufgaben am Beginn, also auf der
Ebene des Plannings, werden den Sekretärinnen ein hohes Maß an Organisationstalent, Verantwortungsbewußtsein, Entscheidungsfreudigkeit, Flexibilität und vor allem Teamgeist abverlangt werden. Zu ihren Aufgaben wird es gehören, bereits bei
elektronischem Eingang des Originals dieses auf Inhalt und Formatierung hin zu prüfen und zu entscheiden, ob der Text eventuell neu formatiert oder die angegebenen oder auch von ihr selbst recherchierten Referenzdokumente für die Translation Memory von
einer Abteilungskollegin für alle oder nur bestimmte Sprachen aligniert werden sollen. Sie wird für die Koordinierung dieser Alignments, dh den Vorgang, bei dem Original und Übersetzungsdokumente so bearbeitet werden, daß sie das für die Workbench erforderliche Format erhalten, zuständig sein. Die Workbench wird es der Abteilungssekretärin ermöglichen, mit Hilfe der Translation Memories und anderen ihr zur Verfügung stehenden elektronischen Übersetzungshilfen Rohübersetzungen (preprocessing) zu erstellen, welche später von einem Übersetzer revidiert werden. Eine Aufgabe am Ende des Übersetzungsprozesses wäre zum Beispiel, nicht mit der Workbench übersetzte Dokumente im Nachhinein zu alignieren (post-processing).

Das neue Profil der Übersetzungssekretärin

Als man begann, die neuen Aufgaben im Comité de Pilotage zu definieren, kam schnell die Frage des dafür erforderlichen Profils zur Sprache. Gäbe es genügend Sekretärinnen im Übersetzungsdienst, die diese Voraus-setzungen erfüllten, oder müsse “frisches Blut” her? Obwohl das Berufsbild der Sekretärin im Vergleich zu den Schreibkanzleizeiten heute abwechslungsreicher und sie selbst ein ganzes Stück selbständiger geworden ist, sind die an sie gestellten Anforderungen nach wie vor weit von dem neuen Profil entfernt. Ihr jetziger Entscheidungsspielraum ist eng gesteckt, das Arbeitsumfeld einsprachig. Da Kreativität, Organisationstalent, Eigeninitiative wie auch Fremdsprachen-kenntnisse eigentlich nicht notwendig, ja oft nicht einmal erwünscht waren, hatte der Übersetzungsdienst bisher kein besonderes Interesse, diese Kenntnisse zu erhalten oder gar zu fördern.Dieses eintönige, einsprachige und vor allem vollkommen prestigelose Berufsumfeld hatte zwangsläufig Personalprobleme zur Folge. Früher löste man sie, indem jede neu bei der Kommission eingestellte Sekretärin, nachdem sie in einem strengen Auswahlverfahren unter Beweis gestellt hatte, daß sie über die geforderte Berufsausbildung, Sprachkenntnisse und Berufserfahrung verfügte, erst einmal in den Übersetzungspool mußte. Wer es von diesen durchweg Überqualifizierten freiwillig mehr als die gebotenen zwei Jahre aushielt, war entweder auf die dort gebotene regelmäßige Arbeitszeit angewiesen, oder hatte sich mit der Lage abgefunden und vielleicht sogar Gefallen an ihr gefunden. Doch je länger man blieb, desto mehr lief man Gefahr, die beruflichen Anforderungen einer neuen Dienststelle nicht mehr zu erfüllen, da die bei der Einstellung vorhandenen beruflichen und sprachlichen Kenntnisse verkümmerten, eine berufliche Weiterbildung außerhalb des Informatikbereichs aber nicht oder kaum gefördert wurde. So kam es beispielsweise vor, daß die Teilnahme an Sprachkursen als nicht für notwendig erachtet abgelehnt oder nur während der Pausenzeiten gewährt worden war.
Und hier schließt sich dann der Teufelskreis: Da der Übersetzungsdienst nun mal nur dieses einsprachige und eintönige Aufgabenfeld zu bieten hatte, verfolgte er über Jahre hinweg die Politik, das Profil der Sekretärin eben diesem Umfeld anzupassen. Heute, mit ihren Folgen konfrontiert, steht der Übersetzungsdienst vor der bestimmt nicht
leichten Aufgabe, die Konsequenzen zu tragen und zu versuchen, den Prozeß umzukehren. Ein erster wichtiger Schritt ist sicherlich die Verabschiedung des Dokuments über den organisatorischen Arbeitsablauf, in dem die neuen Aufgaben und die zukünftige Rolle einer jeder der im Übersetzungsdienst vertretenen Berufskategorie
beschrieben ist.

Durch Fortbildung die Metamorphose?

Im Juni 1997 begann dann ein personell stark geschrumpftes Atelier de Traduction die erste Gruppe künftige “Workbencher” fortzubilden. In drei Wochen lernen Übersetzer und Sekretärinnen die Funktionsweisen der neuen Übersetzungshilfen und den dazugehörigen organisatorischen Arbeitsablauf kennen. So werden die Sekretärinnen in den ersten Tagen erst einmal mit rein technischen Vorgängen wie der Funktionsweise der Translator’s Workbench, dem Alignieren von Referenzdokumenten oder der Korrektur der maschinellen Alignments vertraut gemacht. Im weiteren Verlauf jedoch verlagert sich der Schwerpunkt mehr und mehr auf die organisatorischen Aspekte. Neben der Simulation des Übersetzungsablaufs von A bis Z, dh von der Ankunft im Planning bis zum Versand an den Auftraggeber, sollen sie üben, eigenverantwortlich
zu arbeiten und selbständig Entscheidungen zu treffen. Um dazu einmal in der Lage zu sein, gehört beispielsweise auch, die Sekretärinnen zu kritischem Denken und Fragen zu ermuntern oder ihnen zu zeigen, wie sie mit Hilfe von selbständig erarbeiteten Checklisten Fehler oder Versäumnisse vermeiden können. Natürlich wäre es illusorisch zu glauben, daß man innerhalb von drei Wochen aus einer Nur-Schreibkraft eine multifunktionelle Übersetzungs-assistentin schaffen könne. Doch bietet diese Fortbildung den Sekretärinnen die Gelegenheit, den Grundstein dafür zu legen.
Übersetzer und Sekretärinnen können während dieser Zeit wenigstens einmal einen Blick in die Zukunft werfen, auch wenn sie dann spätestens bei ihrer Rückkehr die Gewißheit einholt, daß es bis dahin noch ein weiter Weg sein wird.

Und die Zukunft?

Will der Übersetzungsdienst die technologische Herausforderung annehmen und den jetzt mit der Einführung der Übersetzungshilfen eingeschlagenen Weg erfolgreich fortführen, muß er auch die Rahmenbedingungen dafür schaffen. Die technischen Voraussetzungen sind mittlerweile durch das Fortbildungsangebot und neue
leistungsstarke PCs vorhanden. Nun ist es an der Zeit, klar richtungsweisende personelle und organisatorische Entscheidungen zu  treffen, will man nicht riskieren, daß der neue Arbeitsablauf auch weiterhin nur auf Papier und in Simulationsspielen existiert. Keine Frage, der Übersetzungsdienst wandelt sich tiefgreifend. Die strikte Trennung der Aufgaben nach Berufsgruppen ist im Verschwinden begriffen. Sogar die Berufsgruppen selbst sind dabei sich aufzulösen.
Die Sekretärin oder den Übersetzer als reinen Berufstypus wird es im Übersetzungsdienst nicht mehr geben. Die Arbeit wird sich stärker als bisher am Inhalt des Dokuments orientieren. Sekretärinnen und Übersetzer werden stärker zusammenrücken. Vielleicht tauschen sie mit der Weiterentwicklung und Verbesserung der elektronischen Übersetzungshilfen eines Tages sogar die Plätze. Die Übersetzungsassistentin wäre dann für das Zustandekommens der Übersetzung zuständig, der Übersetzer als hochqualifizierte und im wahrsten Sinne des Wortes
äußerst kostbare linguistische Quelle würde nur dort eingesetzt, wo es auch notwendig ist, nämlich da, wo elektronische Übersetzungshilfen versagen oder ungeeignet sind.



Inge Schult
Übersetzungsdienst
Europäische Kommission


 
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